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Konzption, Planung und Implementierung von Shared Service Organisationen

und ausgegliederte Shared Service Gesellschaften

Der CFO eines großen Dienstleistungsunternehmen mit mehreren Mrd. EUR Umsatz beauftragte uns mit der Wahrnehmung der interimistischen Program Manager-Rolle, mit dem Ziel, einem Teil des Konzerns in eine weltweite Shared Service Gesellschaft auszugliedern. Die Shared Service Lösung umfasste Finance, Accounting, Controlling, Procurement und Teile der IT. In einem machtpolitisch sehr schwerem Umfeld mit starken Widerständen gegen die geplante Ausgliederung der Gesellschaft koordinierte und leitete unser Interim Manager mehrere weitere Interim Manager bzw. ein externes Beraterteam  sowie interne Mitarbeiter (ca. 130 MA im Programm). In dieser Rolle unterstützte der Interim Manager den CFO in zahlreichen strategischen und taktischen Fragen. Parallel leitete er ein Project Management Office (PMO).

Kundennutzen: Die globale Shared Service Gesellschaft wurden gegen anfangs enorme politische Widerstände durchgesetzt. Ängste der Mitarbeiter konnten nach und nach ausgeräumt werden. Über eine weltweite Fragebogenanalyse wurden die relevanten Daten zusammengestellt und über Interviews erhärtet und in einen professionellen Business Case umgesetzt. Einsparungen wurden  weltweit im dreistelligen Mill.-EUR-Bereich geplant und über einen ausführlichen Business Plan nachgewiesen und committed. Einzelergebnisse für den Kunden: FTE-, Kosten-, IT- und Produktivitätsanalyse, Produkt- und Kundenbezogene Deckungsbeitragsrechnung (Aufzeigen von Effizienzpotentialen), umfangreiche KPIs (Key Performance Indicators), SLAs (Service Level Agreements), neue Kostenstellenstruktur, Reporting, Target Agreements für die Führungskräfte, Steuerungsinstrumente.


Im gleichen Konzern analysierte eine externe Unternehmensberatung bereits mehrere Monate Ist-Prozesse im Accounting, um Shared Service Prozesse in Europa bzw. später global (weitgehend)  zu standardisieren. Auf Vorstandsbeschluss wurde unser Interim Manager eingesetzt und die Projektleitung wurde auch für das externe Beraterteam übertragen. Was zunächst kritisch startete mündete in eine erstklassige Zusammenarbeit über eine BEST-PRACTICE basierende Arbeitsweise. Statt aufwändige Ist-Analysen zu erstellen, wurden SAP-konforme best practice Prozesse mit den tatsächlichen Anforderungen „gespiegelt“. Das verkürzte die Projektzeit um Monate und führte zu einer Win-Win-Win-Situation, mit der auch das Beratungsunternehmen sehr zufrieden war.  

 

Während eines Einsatzes als Interim CFO erhielten wir den Auftrag, Potentiale einer Shared Service Organisation bzw. einer rechtlich selbstständigen Shared Service Gesellschaft in einem mittelständisch strukturierten Unternehmen zu ermitteln. Die Gesellschaft hat in der Holding ca. 1.000 Mitarbeiter und in der Matrixorganisation mehr als 3.000 Mitarbeiter, in der an verschiedenen Stellen sich „lokale Finanz- und Rechnungswesen- und IT-Abteilungen gebildet haben. Einkaufen konnte schon immer jeder am besten selbst, ohne dabei Bündelungseffekte, Zahlungskonditionen, Preisverhandlungsmöglichkeiten oder auch auf Einkaufs-Haftungskonditionen im Blick zu haben.
Kundennutzen: Die Potentialanalse ergab nach wenigen Arbeitswochen eine detaillierte Gesamt-Konzeption für die Ausgliederung in eine Shared Service Gesellschaft. Da es hier nicht um eine Ausgliederung nach Indien oder Polen ging, wurden allein über Prozess-Standardisierungen, die deutliche Straffung eines wahren Wildwuchses an IT-Applikationen, neue Aufgabenverteilungen, Expertenbildung und Einkaufsbündelungen, Einsparungen im Rahmen mehreren hundert Mio.
EUR pro Jahr aufgedeckt.

 

Shared Service – KPI Reporting (Key Performance Indicators)

Ein Interim Project Manager erhielt den Auftrag in einem globalen Elektronik-Konzern ein Projekt zu übernehmen, das in kurzer Zeit in einer Shared Service Gesellschaft mit mehreren hundert Mitarbeitern weltweit ein KPI-Management-Information-System entwickeln und implementieren sollte
Für die fachliche Konzeption wurde ihm die Leitung des Projektteams mit dem Ziel übertragen, ein Dash Board (Management Armaturenbrett) für den Vorstand über KPIs (Key Performance Indicators) über weltweite Shared Service Center Leistungen im Finanz- und Rechnungswesen zu konzipieren und bereits parallel zu entwickeln.

Kundennutzen: Über die KPIs ließ sich hervorragend nachweisen, wie effektiv und kostensparend die Shared Service Organisation tatsächlich arbeitete und wie viele Millionen EUR pro Jahr als Ergebnisbeitrag erzielt wurden. Überraschend war jedoch die völlig unterschiedliche Interpretation der KPIs bei den Verantwortlichen. In der Tat verliert ein KPI-Reporting jegliche Akzeptanz im Management, wenn hierüber in jedem Jour Fixe Konflikte entstehen, ob die Anzahl von Rechnungspositionen bei Dienstleistungsrechnungen mit denen bei Telekommunikationsrechnungen verglichen werden dürfen. Unserem Team ist nicht nur dies gelungen, wir konnten auch die Projektkosten und –zeit durch eine parallele Entwicklung fast halbieren. Der Vorstand der Shared Service Gesellschaft konnte seine Verrechnungspauschalen nun über ein monatliches valides Reporting begründen.

 

In einem Telekommunikationskonzern (unter den Top 3 in Deutschland) wurden wir als Interim Manager „Bereichsleiter Zentrales Controlling“ mit dem Aufbau eines Konzerncontrollings und Business Planning beauftragt. Schnell wurde deutlich, dass in den lokalen Niederlassungen unterschiedliche Vorstellungen von Controlling und insbesondere Reporting bestanden.

Kundennutzen: Erfolgreiche Leitung einer konzernweiten Business Planung, gemeinsam mit 15 zuarbeitenden Kfm. Leitern in den Niederlassungen, umfassendes Projektmanagement. Ergebnisse: Betriebsabrechnungsbogen in SAP R/3, Kostenstellen- und -artenrechnung, Auftragskalkulation, kostenträgerorientierte Leistungserfassung, Entwicklung interner und externer Verrechnungssätze/Preise, strukturierte Preispolitik und vor allem: standardisierte Prozesse in SAP. In kürzester Zeit entstand ein über alle Niederlassungen operativ funktionierendes Controlling – ohne unnötige Zentralisierungen vornehmen zu müssen. Die Einsparungspotentiale wurden damals im zweistelligen Mio.-EUR Bereich pro Jahr ermittelt.









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