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IT (via Shared Service Organisation)


Ergebnispotentiale in der IT

 

Die IT versteht sich zu Recht als Dienstleister der Fachbereiche. Das schließt aber nicht aus, dass sinnvolle und kostensparende Standards genutzt werden. In welchem Kostenbericht erscheinen schon „Opportunitätskosten“, also wer weiß schon, welche Kosten mit dem Betrieb eines IT Systems verbunden sind, das man eigentlich durch andere Lösungen bzw. die Nutzung des SAP Standards ablösen könnte?

In den Unternehmen schlummern Saving-Potentiale in unbekannten Dimensionen, weil diese Kosten oft nicht transparent sind.



Kaum ein IT Manager wird danach beurteilt, ob er seine IT-Landschaft und -Mitarbeiterzahl verschlankt. Aber auch vielen Fachbereichen ist dieser Change Prozess zu riskant, aufwendig oder auch einfach egal, weil die Fachbereichsmanager auch nicht nach solchen Zielen bezahlt werden. Wir unterstützen Sie gern mit unseren Erfahrungen im Shared Service Management für die Service Lines: 

  • Finance
  • Procurement
  • IT
  • Controlling

Auf die Implementierung von Shared Service-Organisationen bzw. -Gesellschaften gehen wir an anderer Stelle im Detail ein.


Konkrete Erfolge unserer Kunden

 

  • Die globale Shared Service Gesellschaft wurden gegen anfangs enorme politische Widerstände durchgesetzt. Einsparungen wurden weltweit im dreistelligen Mill.-EUR-Bereich geplant, über einen ausführlichen Business Plan nachgewiesen und comitted. Einzelergebnisse für den Kunden: FTE-, Kosten-, IT- und Produktivitätsanalyse, Produkt- und Kundenbezogene Deckungsbeitragsrechnung (Aufzeigen von Effizienzpotentialen), umfangreiche KPIs (Key Performance Indicators), SLAs (Service Level Agreements), neue Kostenstellenstruktur, Reporting, Target Agreements für die Führungskräfte,
  • Die Potentialanalyse ergab nach wenigen Arbeitswochen eine detaillierte Gesamtkonzeption für die Ausgliederung in eine Shared Service Gesellschaft. Selbst ohne Standortverlagerung (Indien/Polen, etc.) wurden schon allein über Prozessstandardisierungen, eine deutliche Straffung einer „historisch gewachsenen“ IT-Applikations-Landschaft, neue Aufgabenverteilungen, Knowledge-Sharing und Einkaufs-bündelungen, Einsparungen im Rahmen mehreren hundert Mio. EUR pro Jahr realisiert.
  • Über die KPIs ließ sich nachweisen, wie effektiv und kostensparend die Shared Service Organisation tatsächlich arbeitete und wie viele Millionen EUR pro Jahr als Ergebnisbeitrag erzielt wurden und das trotz anfänglich gegenteiliger Meinungen der dezentral Verantwortlichen. Projektkosten und –zeit konnten durch eine parallele Entwicklung fast halbiert werden.



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