Services für CFOs: Beratung/Interim Management in Finance, Accounting & Controlling

Konkrete Erfolge unserer Kunden

Als Interim CFO eines mittelständischen Unternehmen, in dem gleich mehrere Führungskräfte teilweise oder komplett ausgefallen waren, konnten im Rahmen von 8 Monaten due Accounting-Prozesse reorganisiert und auf SAP Standard ausgerichtet werden. Der Jahresabschluss wurde erfolgreich erstellt, der Rückstau bei der Bearbeitung von Eingangsrechnungen und Mahnungen wurde abgebaut, Probleme im Zahlungswesen wurden abgestellt, Prozesse optimiert, es kam zu einer standortübergreifenden Reorganisation des Finanz- und Rechnungswesens, des Einkaufs und der SAP-nahen IT. Ein SAP-Helpdesk und Key User wurden ins Leben gerufen, die Ausgliederung in eine Shared Service Gesellschaft wurde konzipiert und vorbereitet.  Einsparungen im Rahmen mehrerer Mio. EUR pro Jahr wurden realisiert und mehrere hundert Mio. EUR in einer Potentialanalyse nachgewiesen.

Ein Bestandteil zahlreicher Sanierungsprojekte und eine klare Forderung von Seiten der Kapitalgeber war stets ein schlüssiges und für die individuellen Anforderungen des Unternehmens passendes Controlling-Konzept. Dort wurden die Voraussetzungen für die richtigen Instrumente geschaffen, aber auch die oft notwendige Änderung “in den Köpfen” bewirkt. Die daraus resultierende positive Wirkung lässt sich nur erahnen.  

Der CFO eines großen Dienstleistungsunternehmen mit mehreren Mrd. EUR Umsatz  (an den wir direkt berichteten) beauftragte uns als Interim Program Manager mit der Gesamtkoordination für mehrere Projekte mit dem Ziel, aus einem einen Teil des Konzerns in eine weltweite Shared Service Gesellschaft auszugliedern: Finance, Accouting, Controlling, Procurement und Teile der IT. In einem machtpolitisch sehr schwerem Umfeld mit starken Widerständen gegen die geplante  Ausgliederung der Gesellschaft koordinierte und leiteten wir  mehrere Interim Manager bzw. Berater im Team (5 direkt, ca. 10 indirekt) sowie interne Mitarbeiter (ca. 130 MA im Programm). In dieser Rolle unterstützen wir den CFO in zahlreichen strategischen und taktischen Fragen. Parallel leiteten wir ein Project Management Office. Kundennutzen: Die globale Shared Service Gesellschaft wurden per Vorstandsbeschluss gegen enorme politische Widerstände durchgesetzt. Über eine weltweite Fragebogenanalyse wurden die relevanten Daten zusammengestellt und über Interviews erhärtet und in einen professionellen Business Case umgesetzt. Einsparungen wurden  weltweit im dreistelligen Mill.-EUR-Bereich geplant und über einen ausführlichen Business Plan nachgewiesen und comitted. Einzelergebnisse für den Kunden: FTE-, Kosten-, IT- und Produktivitätsanalyse, Produkt- und Kundenbezogene Deckungsbeitragsrechnung (Aufzeigen von Effizienzpotentialen), umfangreiche KPIs (Key Performance Indicators), SLAs (Service Level Agreements), neue Kostenstellenstruktur, Reporting, Target Agreements für die Führungskräfte, Steuerungsinstrumente. 

Ein Interim Manager leitete den Bereich „Zentrales Controlling“ mit drei Abteilungen in einem neu entstandenen Telekommunikationsunternehmen. In kürzester Zeit bauten wir die Kostenplanung, das Investitionscontrolling, die Kostenerfassung/-rechnung, die Produktivitätssteuerung und die Ermittlung der Vertriebspreise im Servicebereich auf. Abteilungen, Instrumente und Mitarbeiter mussten so schnell wie  möglich „produktiv“ werden. Über zahlreiche Workshops und Arbeitskreise wurde das Controlling dort umfassend als nutzbringendes Instrumentarium implementiert. Die Erfolge beruhten auf der hervorragenden Motivation sowohl unserer internen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, als auch der 15 dezentralen kfm. Leiter und deren Abteilungen.

In einem Beteiligungsunternehmen in Italien und einem in Belgien wurden ganzheitliche Funktions- und Ablauf-Untersuchungen durchgeführt. Durch Optimierungen in der Aufgaben-Wahrnehmung der Mitarbeiter in den kfm. Bereichen Finance, Controlling, Tax, Administration konnten ca. 20% des Personals für andere Aufgaben freigesetzt oder abgebaut werden.

Zahlreiche Kunden erzielten in Sanierungsprojekten über aktives Kostenmanagement wichtige Einsparungen, die zur Erreichung des nachhaltigen Turn-arounds beitrugen.

So bspw. ein kunstoffweiterverarbeitendes mittelständisches Unternehmen in Franken, das über ein Bündel von Maßnahmen (darunter ein Standortschließungskonzept) das Betriebsergebnis um mehrere Millionen EUR verbessern konnte. So konnte auch dieses Unternehmen vor dem Aus gerettet werden. In zahlreichen weiteren Projekten ließen sich ebenfalls Kostensenkungen durch die Bewertung und Optimierung einzelner Prozesse realisieren.

In einem Energieversorgungs-Unternehmen wurde eine Kostenrechnung eingeführt, die die tatsächlich beeinflußbaren Kostenpositionen in der technischen Wartung, Instandsetzung und Betrieb von technischen Anlagen zum Ausdruck brachte. Moderne, leistungsempfängerbezogene Kalkulation und Verrechnung brachte Transparenz, die in vielen Unternehmen heute noch nicht anzutreffen ist. 

Ein Großkonzern unterhielt einen internen IT Bereich, der u.a. für eine global agierende Shared Service Organization für Finance & Accounting eine umfassende Management-Lösung für KPIs (Key Performance Indicators) für den für Vorstand, SSO Heads, Local CFOs entwickeln soll. Von den „best in class“ Kandidaten soll ein Know how Transfer auf Finance & Accounting Bereiche mit schwächerer Performance übergehen. Erfolge der SSO sollen gegenüber deren Auftraggebern dokumentiert und nachgewiesen werden. In einer äußerst  intransparenten weltweiten Applikations-Landschaft von SAP und anderen Systemen sollte eine moderne Applikation mit vielfältigen Drill-Down Lösungen und modernen visuellen Darstellungen erarbeitet werden. Aufgrund äußerer Umstände musste die IT parallel zur Fachkonzeptarbeit schon mit der Entwicklung und Realisierung beginnen. Im Anbetracht der Komplexität haben wir das Management-Informations-System über Shared Service Center Leistungen in sehr kurzer Zeit erarbeitet. Wichtige Änderungen wurden dem, parallel schon an der Umsetzung der IT Management Board Lösung arbeitenden Entwicklern zeitnah kommuniziert. Viele vermeintlich doch klare (englisch-sprachige) KPI-Definitionen wurden erst so auf den letzten Metern vor dem Prototyping eindeutig geklärt. Die Aussagefähigkeit und generelle Qualität des Tools wurden wesentlich erhöht.        

Ein Dienstleistungsunternehmen in der wirtschaftlichen Krise erhielt ein umfassendes Fachkonzept für den Controlling-Bereich, in dem alle Bereiche des Controlling mit genauen inhaltichen Beschreibungen und intensiven Workshops mit dem Leiter des Controlling, aber auch mit den Mitarbeitern dazu führten, dass die Anforderungen auch erfüllt werden konnten. Ein praxisorientiertes Projektmanagement, Einkaufscontrolling, Instandhaltungscontrolling und ein intensives Auslastungs-Controlling der bestehenden Ressourcen stellten die wesentlichen Hebel zur Ergebnisoptimierung dar. 

In technischen Bereichen wurden zahlreiche Projekte zur Kostenreduzierung bei gleichzeitiger Gewährleistung der Sicherheitsstandards erarbeitet. Maintenance wurde substantiell optimiert.

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