Sales & Marketing
Ergebnispotentiale im Vertrieb und Marketing
Erfolgreiche Unternehmen haben Transparenz im Ergebnisbeitrag einzelner Produkte und Kundenbeziehungen über die Prozesskostenrechnung. Sie steuern nach einer existierenden Unternehmensstrategie und können über vernetzte Systeme flexibel z.B. in der Fertigung und Logistik auf Veränderungen reagieren.
Doch was kosten Prozesse im Vertrieb und Marketing und welche Folgekosten erzeugen sie in der Wertschöpfungskette in anderen Bereichen des Unternehmens? Markt, Wettbewerber, technologische Trends und vieles mehr waren in vielen Projekten die Treiber für den Erfolg. Hier können nur einige exemplarische Erfolge beschrieben werden.
Doch was kosten Prozesse im Vertrieb und Marketing und welche Folgekosten erzeugen sie in der Wertschöpfungskette in anderen Bereichen des Unternehmens? Markt, Wettbewerber, technologische Trends und vieles mehr waren in vielen Projekten die Treiber für den Erfolg. Hier können nur einige exemplarische Erfolge beschrieben werden.
Konkrete Erfolge unser Kunden
- In einem weltweit operierenden Elektronikkonzern wurden die Bereiche Marketing, Sales, Verkaufsförderung, Werbung und Vertriebscontrolling international optimiert. Es wurden Ineffizienzen, unterschiedliche Zielrichtungen der Fachbereiche und sogar entgegengesetzt wirkende Vorgehensweisen der Führungskräfte aufgezeigt. Marketing zu technikorientiert, Sales zu umsatzorientiert. Statt innovative, aber erklärungsintensive Produkte mit hohen Margen zu vertreiben, stand nur der Umsatz mit bereits am Ende des Lebenszyklus stehenden Produkten im Vordergrund. Analytische Detailarbeit, international besetzte Workshops und vertrauensvolle Interviews brachten den Handlungsbedarf hervor. Mehrere Millionen Euro Ergebniswirkung pro Jahr.
- Ein vom Konkurs bedrohtes mittelständisches Unternehmen der Kunststoff verarbeitenden Industrie und ein Nahrungsmittelkonzern konnten u.a. über Änderungen im Produkt- und Kunden-Mix das Betriebsergebnis um mehrere Millionen EUR anheben. Auf Basis einer Deckungsbeitragsrechnung wurden Produkt- und Kundenvariationen simuliert. Zuvor wurden auf der Grundlage qualifizierter Kunden- und Wettbewerber-Einschätzungen Handlungsalternativen (Menge, Preis, Fertigungsressourcen, Absatzwege, Produkt-Veränderungen) aufgezeigt. Produkte konnten abhängig von Tagespreisen in verschiedenen Wertschöpfungsstufen als Halb- oder Fertigerzeugnisse verkauft werden.
- In einem mittelständischen Messebauunternehmen im Ruhrgebiet lernte man, dass die „wichtigsten Kunden“ leider die größten Verlustbringer waren, weil Sonderwünsche zu nachhaltigen Verlusten führten. Das gesamte Leistungsspektrum wurde nach einer intensiven Markt- und Wettbewerberanalyse und Gesprächen mit den Kunden strategisch und preislich völlig neu ausgerichtet.
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